Bezprecedensowe zakłócenia ostatnich dwóch lat kierowały naszą uwagę w firmach na zarządzanie „tu i teraz” – rozpatrywaliśmy kwestie społeczne, co możemy zrobić dla pracowników i dla najbardziej poszkodowanych, jak zmierzyć się z obawami, a w tym wszystkim jakie są obecne potrzeby i jak firma może na nie odpowiedzieć. Jednocześnie – co pozwoli nam teraz przeżyć czy wzrosnąć? Górę wzięło zarządzanie operacyjne, gdyż jak w takiej sytuacji można myśleć o strategii?! W wielu przypadkach to nic dziwnego, ponieważ zachowania konsumentów się zmieniły i staraliśmy się dopasować firmy do tych zmian, często kompletnie odchodząc od wcześniejszych kierunków działalności. Dla jednych ta sytuacja oznaczała nieporównywalne z wcześniejszymi trendami biznesu wzrosty, dla innych była wyzwaniem i walką o przetrwanie. W wielu przypadkach jednak obserwujemy, że pracownikom brakuje horyzontu – nie są w stanie działać w dłuższym okresie z pełnią motywacji bez szerszej wizji.

Działasz w biznesie z dnia na dzień? Jak myśleć o strategii!

Działanie z dnia na dzień jest wyczerpujące, kosztowne i w dłuższej perspektywie mało efektywne. Podstawą zdrowo rosnącej organizacji jest bowiem dobre działanie podzespołów i ich liderów ku spójnej wizji. W publikacji The Social Responsibility of Business is to Increase Its Profits Milton Friedman twierdzi, że celem biznesu jest służenie jego właścicielom, a to dla liderów oznacza, że generowanie jak największych zysków jest głównym celem ich i firmy. Dziś twierdzenie to mocno się dezaktualizuje, a firmy muszą dostarczać określoną wartość społeczną, aby w efekcie realizować zysk.

Na pierwszym miejscu wartością stają się człowiek i natura – przynajmniej na poziomie realnych działań i komunikacji. Tego wymagają młode pokolenia, na to są czułe społeczności, które doświadczyły wielu przemian przez ostatnie dwa lata, a w ich wyniku zaczęły jeszcze uważniej przyglądać się swojemu życiu i temu, jakie są ich wartości. Jeszcze więcej sensu nabiera znalezienie odpowiedzi na ludzkie: „dlaczego” działa nasza firma, jaką wyższą wartość realizuje dla świata (czy choćby lokalnej społeczności).

Ludzie chcą mieć poczucie, że to, co robią, wspierają, czemu poświęcają czas, ma sens. Prezentowana wizja zatem powinna wybiegać w przyszłość, dla tej wizji będą chcieli pracować ludzie i także dla niej klienci chcą kupować produkty czy usługi. A działania realizowane na krótkich odcinkach „tu i teraz” powinny do tego prowadzić. Słynne why szerzone przez Simona Sineka już zatem nie jest domeną najlepszych, ale kluczowym fundamentem, na którego bazie powinna być budowana strategia organizacji i któremu powinny być podporządkowane aspiracje tworzonych wartości dla społeczeństwa, klientów, pracowników, a w efekcie inwestorów. 

Kluczowe jest więc złapanie momentu na refleksję nad przyszłością. Dlaczego działamy? Kim chcemy być? I co to znaczy zwyciężać? To są pytania o strategię. Kolejne pytania powinny dotyczyć tego, jak chcemy realizować to, co określiliśmy w strategii, uwzględniając narzędzia i sposoby komunikacji dla zwinnych organizacji. To są już pytania o zarządzanie operacyjne i konkretne priorytety, jakimi się dana organizacja kieruje. Więcej na ten temat piszemy w e-booku Going Global. Jak rozwinąć biznes za granicą. Krok po kroku. 

Strategie na nowe, zmienne czasy

Jak już przedstawiliśmy wyżej, określenie strategii na nowe czasy powinno stawiać firmę w większym kontekście, dzięki czemu będzie ona zwyciężać kryzysy. Podstawą do osiągnięcia kryzysoodporności jest zaangażowanie ludzi – pracowników i klientów. Aby to osiągnąć, trzeba komunikować się wartościami, które są dla nich ważne – tylko wtedy również w perspektywie dłuższego czasu firma będzie przynosiła określoną wartość finansową dla jej właścicieli.

Dając przestrzeń na wielkie marzenia i stawiając je na poziomie wyzwań strategicznych, następnie operacyjnie konstruując priorytety, które będą uwzględniały te wartości, mamy szansę zbudować firmę, dla której pracownicy będą chętnie wstawali w poniedziałek, wtorek i… każdy kolejny dzień tygodnia. Tym bardziej DZIŚ jest istotne podsumowanie tych dwóch ostatnich lat, zjednoczenie pracowników i wyznaczenie celów, jakie są ważne dla firmy w dłuższej perspektywie. Wówczas jest szansa, że nawet w tych firmach, gdzie zespół jest wypalony operacyjną pracą i gaszeniem wiecznych pożarów, nabierze on wiatru w żagle i będzie dalej podążał za swoimi liderami, mając perspektywę, że pracując tu, działają z sensem i że tam, gdzie są, realizują większą wartość. 

Zacznij od rozejrzenia się, co dzieje się na rynku. Zachęć też do tego zespół. Znajdźcie czas na podsumowanie zmian ostatniego czasu i tego, w co oni wierzą. Porozmawiajcie też o tym, co według nich dzieje się w branży. Dajcie sobie przestrzeń na refleksję o zmianach i oczekiwaniach wobec przyszłości. Gdy doświadczyło się tak dużych wstrząsów, jakie przyszło nam przeżyć (COVID czy konflikt Rosji z Ukrainą), to w praktyce wiemy, jak reagować na niespodziewane sytuacje – porozmawiaj o tym z zespołem. Wyciągnijcie wnioski. Te doświadczenia mogą przynieść Wam wzory zachowań, które będziecie chcieli zapisać w wartościach, ale też ująć już na poziomie strategii operacyjnych. Dzięki temu przejście pomiędzy strategią długofalową, strategiami operacyjnymi a nagłymi wydarzeniami nie będzie już tak wyczerpujące i zaskakujące dla zespołu.

Wypracowanie pewnych zasad, a nawet procedur sprawi, że zespół z jednej strony będzie czuł się bezpieczniej, ale też z drugiej – będzie umiał się dostosować do nagłej zmiany. Strategia powinna łączyć się z odpowiedzią na pytanie: DLACZEGO działamy. Powinna być prosta – najlepiej zapisana w formie czytelnych one pagerów, powinna uwzględniać na poziomie wykonawczym konkretne priorytety, osadzone w czasie z przypisanymi zasobami i zespołami. Co jednak najważniejsze, powinna mieć z góry określony cykl i sposób komunikacji, dzięki czemu ewentualne zmiany będzie można wdrażać sprawniej. 

Realizacja wizji a presja na osiąganie krótkoterminowych wyników

Warto wdrożyć cztery rzeczy, aby trzymać focus na wizję i cele strategiczne, które mają co do zasady perspektywę długookresową. 

• Planuj i komunikuj. Ustrukturyzuj planowanie roczne i połącz to ze sposobem prowadzonej komunikacji miesięcznej, czy nawet tygodniowej. Zderzaj działania krótkoterminowe ze strategią i wizją – czyli spróbuj określić, jak na nią wpływają, czy jak realizują założenia. W praktyce oznacza to rozpoczynanie planowania rocznego od odwołania się do wizji długoterminowej. Dobrze podsumować to, co zostało zrobione w danym roku i gdzie jesteśmy w zakresie realizacji wizji, a także zaplanować, z czym chcemy skończyć kolejny rok – z jakim efektem, a potem zejść do planowania, jak to zrobić. Jakie działania, inwestycje, innowacje i zasoby nas do tego doprowadzą? Jakie zagrożenia mogą się pojawić po drodze? Spróbuj z góry zaplanować reakcję, gdy one naprawdę wystąpią. Do realizacji tego planu może być przydatny materiał, który zamieściliśmy w e-booku, w dziale I.A. – do pobrania TU. Dodatkowym efektem, który uzyskuje się dzięki tak ułożonemu planowaniu, będzie to, że poszczególne działania zespołów odwołują się do wizji – czyli dążą do wspólnego celu i się uzupełniają. Dzięki takiemu planowaniu każdy w zespole wie, że realizując określone cele krótkoterminowe, wpływa na realizację wizji długoterminowej. W naturalny sposób powstaje harmonia między planowaniem krótko- i długookresowym.
   
• Innowacje i eksperymenty. Naucz swój zespół, że planuje się w kontekście wiedzy i doświadczenia w danej chwili, więc naturalne jest, że nie wszystko wiemy od razu. Mamy wąski obraz i z czasem możemy zdobywać więcej kompetencji i doświadczeń. Zatem ważne jest wdrożenie kultury eksperymentowania – badania tez A, B, C, planowania wariantowego i w regularnych cyklach wyciągania wniosków, które mogą mieć wpływ na doskonalenie założeń strategii długoterminowych i działań krótkoterminowych. Może się bowiem okazać, że po testach inne projekty efektywniej doprowadzą nas do zakładanych celów albo że należy zmodyfikować wizję ogólną – ponieważ zobaczyliśmy, że nasz wpływ może mieć szersze ujęcie.
   
• Rozwój zespołu. Bez odpowiednich szkoleń i podnoszenia kompetencji zespołu, które mają prowadzić do zrozumienia jego wpływu na realizację wizji i doskonalić go kompetencyjnie, aby pracownicy mogli te działania planować i prowadzić efektywniej, trudno mówić o sukcesie. Wyobraź sobie firmę Apple, która postawiła sobie cel: „We wszystkim, co robimy, staramy się podważać status quo. Chcemy myśleć inaczej. A nasze produkty muszą być łatwe w obsłudze i pięknie zaprojektowane. Tak się składa, że robimy świetne komputery”. Co by było, gdyby ich eksperci od technologii i designu nie zdobywali nowych doświadczeń, a ich eksperci UX nie poznawali zachowań klientów? Jak mogliby realizować produkt, który jest „łatwy w obsłudze”? Jak mieliby podważać status quo, jeżeli nie byliby zachęcani do pracy z innymi branżami, firmami jak Microsoft czy doradcami jak Ideo? Dzięki temu poszerzali swój sposób patrzenia.
  
  Kształtowanie procesów rozwoju zespołu jest ważne w odniesieniu do stawianej obietnicy – wizji, Twojego „dlaczego” firmy. Sprawdzaj, jak przygotowany masz zespół i czego potrzebuje, aby najlepiej realizować przyjętą strategię. W tym punkcie ważne jest ponadto zidentyfikowanie kluczowych ról i funkcji w zespole, zastanowienie się, co się wydarzy, gdy ich zabraknie – im mniejszy zespół, tym bardziej krytyczny jest ten proces. Zastępowalność funkcji jest trudniejsza. Spraw, aby procesy szły płynnie, i zastanów się też, w których procesach możesz korzystać z zespołów zewnętrznych i jak integrować pracę doradców, usługodawców z teamem wewnątrz organizacji, aby wspólnie dążyli do realizacji jednej określonej wizji. 

• Procesy. Rytm spotkań, ich zakres, podział funkcji, określone KPI – to wszystko da Ci możliwość szybkiej reakcji na zmiany. Miej na uwadze, że nie wszystko może iść zgodnie z planem. Załóż, jak wówczas będziecie postępować. Nadając określony rytm w organizacji, sprawiasz, że zespół jest zintegrowany, odpowiednio poinformowany, działania realizują się w określonym tempie, a sytuacje kryzysowe możesz dostrzec, zanim rzeczywiście wystąpią. Takie działanie w dużym stopniu zabezpiecza firmę przed wejściem w kryzys gonienia własnego ogona i ciągłego działania na „pożarach” – bo kto jest w stanie to wytrzymać przez dłuższy czas?

Końcowe refleksje

Dobra harmonia w firmie będzie widoczna, gdy zapanujesz nad przenikaniem się wizji długookresowej, która ma szerszy sens dla zespołu, z krótkoterminowymi działaniami. Gdy członkowie zespołu będą widzieć, że to, co robią, wnosi wartość, z przyjemnością będą się angażować i w naturalny sposób będą też ambasadorami firmy na zewnątrz – co ma znaczenie w pozyskiwaniu klientów, a nawet talentów z rynku. Gdy uda Ci się zbudować tego typu organizację, będzie ona bardziej odporna na nieprzewidziane turbulencje – bo będą za nią stać ludzie. Jednocześnie w dłuższej perspektywie dostarczy więcej wartości dla akcjonariuszy. Każdy przedsiębiorca wie, że największym problemem w firmie jest strata w zespołach wśród kluczowych pracowników – są to koszty i czas. Gdy zespół nie czuje wartości, nie czuje przywiązania do liderów i wzmacnianej przez nich wizji, trudno będzie budować firmę stabilnie i długoterminowo.