Każda organizacja konkuruje w określonym miejscu, w określony sposób, dysponując zestawem możliwości i systemów zarządzania. Wszystko to jest wynikiem wyborów, których dokonywali i dokonują każdego dnia ludzie w organizacji. Dokładnie rzecz ujmując – podejmują, czy są tego świadomi, czy nie, istotne (czytaj: strategiczne) decyzje w biznesach.

Kiedy menedżerowie skarżą się, że strategia ich firmy jest nieskuteczna lub w ogóle nie istnieje, często wynika to z tego, że nie do końca zdają sobie sprawę, że ich strategia jest raczej tym, co oni sami robią, a nie tym, co mówią ich szefowie. 

Jak to się zatem dzieje, że niektóre organizacje są skuteczne? Czy to znaczy, że mają lepszą niż inne strategię? Otóż nie! W tych organizacjach jest widoczne myślenie strategiczne wśród zespołów i ich liderów. Myślenie strategiczne polega na spojrzeniu na swoją pracę z szerszej perspektywy i w dłuższej perspektywie czasowej niż zazwyczaj. Dzięki myśleniu strategicznemu można pracować efektywniej, a zespół poświęca czas i energię tam, gdzie przyniesie to największe korzyści.

SKUTECZNA STRATEGIA TO SKUTECZNA KOMUNIKACJA 

W strategicznym myśleniu kluczowe jest połączenie ze sobą tych punktów, które sprawią, że machina się nie zacina i działa z odpowiednią dla siebie wydolnością, wytwarzając produkt/usługę w taki sposób, aby odpowiadać na potrzebę swojego klienta. 

Zatem jeżeli strategia jest tym, co robią ludzie, a nie tym, co mówią szefowie, to jest absolutnie konieczne, aby każda osoba w organizacji wiedziała, co oznacza podejmowanie działań zgodnych z intencjami, czyli celami firmy. Musi mieć świadomość, jak ich działanie wpływa na wypełnienie tej strategii. Jest to oczywiście łatwiejsze, gdy strategia jest spisana i dobrze komunikowana. Istnieje więc system wymiany informacji i odpowiednio są one kaskadowane. Oznacza to, że każda osoba w firmie ma do odegrania kluczową rolę w realizacji strategii. A myślenie o niej nie odbywa się tylko z góry na dół, lecz także odwrotnie. A liderzy i zespoły zadają sobie następujące pytania:

• Jaka jest intencja strategiczna liderów na poziomie wyższym niż mój?
• Jakie są kluczowe wybory, których dokonuję w ramach swojej odpowiedzialności, i jak one się łączą ze strategią?
• Jak powiązać działania, które robię, ze strategią i jakie argumenty potwierdzają, że działam strategicznie – co powiem o nich szefom/inwestorom/interesariuszom?
• Jak mogę pokazać zespołowi powiązanie naszych zadań ze strategią?

Jeśli jako menedżer potrafisz wykonać trzy pierwsze punkty, będziesz miał wpływ na swoje wybory i strategię. Jeśli uda Ci się wykonać czwarte zadanie, sprawisz, że Twoi pracownicy będą rozumieli, co robią, i będą właścicielami swoich wyborów i szybko okaże się, że strategia jednak jest i działa. Jeżeli ten sposób myślenia wdrożysz w całej organizacji na każdym poziomie odpowiedzialności, sprawisz, że strategia będzie realizowana zgodnie z założeniami i nie będzie tylko stosem mądrze zapisanych kartek.

KIM JEST LIDER MYŚLĄCY STRATEGICZNIE?

Najprościej rzecz ujmując, to ci, co patrzą w dłuższym horyzoncie i mają holistyczne spojrzenie na ekosystem swojej organizacji i jej interesariuszy. Nie zamykają się w ramach swojej odpowiedzialności. Przewidują istotne zmiany na rynku i identyfikują pojawiające się możliwości. Lider myślący strategicznie:

• Wie, jak pracować w ramach ograniczonych zasobów i podejmować trudne decyzje, aby osiągnąć cele zespołu. Wie bowiem, które priorytety są w danym momencie kluczowe i dadzą najlepszy efekt w ramach posiadanych zasobów. 
• Tworzy i inspiruje ludzi do pracy nad wizją tego, co jest możliwe.
• Nie stoi w miejscu. Stale ukierunkowuje swój zespół na realizację ambitnych celów, eksperymentuje i podejmuje przemyślane decyzje. 
• Zachęca zespół do analizy otoczenia, do wymiany zdań poszerzającej perspektywę – ale i z odwagą działania w ramach podejmowanych decyzji.

Kluczem do tego, by stać się bardziej strategicznym myślicielem, jest nauczenie się, jak stale orientować swoje myślenie na szerszą perspektywę i wychodzić ponad szczegół. 

JAK STAĆ SIĘ STRATEGIEM? PRAKTYCZNE WSKAZÓWKI

Uwolnij się od wykonywania drobnych zadań

Niemożliwe jest myślenie w szerszej perspektywie, gdy ciągle wykonujesz wiele drobnych zadań, a kalendarz wypełniasz spotkaniami statusowymi. Wielu menedżerów myśli, że doskonale zarządza sobą w czasie, oceń jednak, czy nie wpadasz w pułapkę:

• Monitorujesz, co zostało zrobione, a nie to, jakie są efekty?
• Czas na zrobienie swoich głównych tematów masz tylko po tym, jak pracowników nie ma w firmie, lub pracujesz nocami, w weekendy, aby nadrobić zadania?
• Pracownicy „czekają” na pomysły od Ciebie, a nie przychodzą z nimi sami?
• Wiesz, że ludzie czekają na wiele decyzji od Ciebie i czujesz się hamulcowym, lecz mimo wszystko chcesz być zaangażowany w określone tematy wykonawczo?

Jeśli tak jest, dla pocieszenia dodam, że z pewnością nie jesteś sam. Aż 96%^[1] liderów twierdzi, że czas (jego brak) jest największą przeszkodą w myśleniu strategicznym. 

Możesz temu zaradzić, delegując więcej zadań. Upoważnij swój zespół do podejmowania zadań, które dadzą im możliwość nauki. Przeanalizuj swój harmonogram i poszukaj spotkań, które możesz wyeliminować lub zlecić na zewnątrz. Odzyskaj kontrolę nad swoim kalendarzem, blokując czas (bezwzględnie) na analizy zewnętrznego otoczenia, rozmowy z ludźmi, którzy poszerzą Twoje horyzonty, wizyty w miejscach, które dadzą Ci wiedzę o rynku, czytanie i doskonalenie siebie. Wprowadź też zwyczaj dzielenia się inspiracjami z otoczenia w firmie, ucz swój zespół zwracania uwagi na różne powiązania i też dostrzegania tych, którzy pomogą na kryzysach zbudować sukces.

Szukaj rozwiązań, a nie problemów 

To mój ulubiony obszar. Wcale nie chodzi o powielane korporacyjnej mantry, „że nie ma problemów, są wyzwania”. Wręcz odwrotnie, chodzi o zauważanie problemów, a nawet ich przewidywanie. Nie zatrzymywanie się na nich, ale generowanie propozycji ich potencjalnego rozwiązana. To ćwiczenie zachowań i sposobów myślenia na sytuacje, kiedy faktycznie problem może nastąpić.

Prawda jest taka, że każdy biznes staje przed problemami, w związku z tym ważne jest, aby nie pławić się i nie podbijać opowieści o tym, co jest złe, kto co źle robi, jak trudne jest otoczenie. Zdawać sobie z tego sprawę, ale przyjąć jako fakt do myślenia, co można zrobić inaczej, czego nas to uczy, co nowego na tym można zbudować, jakie są możliwe rozwiązania. Wprowadzenie grupy (zespołu) w taką dyskusję porusza dodatkowo tzw. inteligencję stadną. Zbiór różnych doświadczeń i inne sposoby uruchamiania kreatywności spowodują, że możecie wówczas dojść do rozwiązań, które nigdy by się nie pojawiły, gdyby nie wystąpił dany problem. 

Przyjęcie podejścia zorientowanego na rozwiązania wymaga pogodzenia się z niepewnością i niejednoznacznością. To też oznacza (co nie jest łatwe) odpuszczenie wewnętrznego perfekcjonisty, który dąży do doskonałości i chce uniknąć błędów oraz porażek.

Ustalaj priorytety. Trzymaj focus

To, co „pilne”, jest wrogiem tego, co „ważne”. Na pewno znasz to stwierdzenie. W praktyce jednak jest jedno ćwiczenie pomagające ustalić priorytet swoich działań i weryfikować zespołom to, co oni robią. Zadaj sobie pytanie: „Jak to, co robię (chcę zrobić), przybliża mnie do spodziewanego rezultatu wynikającego ze strategii?”. Zakładając, że tworząc strategię, powstała wizja ekscytująca i ambitna, to odpowiedź na to pytanie pomoże Ci skreślić z listy to, co nieistotne, a skupić uwagę na tym, co ważne.

Zawsze będą pojawiać się nowe problemy i możliwości, które będą zabiegać o Twoją uwagę. Pojawi się efekt FOMO (Fear Of Missing Out), o którym więcej piszę w e-booku poświęconym planowaniu rozwoju biznesów. Podpowiadam tam, jak koncentrować swoją uwagę skutecznie (TU do pobrania). Jeśli więc chcesz być prawdziwym liderem myślącym strategicznie, musisz wybierać te projekty, które przyczyniają się do realizacji głównych celów firmy i określa je strategia, i koncentrować się wyłącznie na nich. 

Uwaga: w podróży opisanej powyżej spotkasz się z wieloma dylematami odmowy. To sztuka mówienia asertywnego „NIE”, a jednocześnie mówienia „TAK” na rzeczy, które są ważne dla Ciebie i firmy.

Zadawaj sobie większe i lepsze pytania

Stratedzy kwestionują własne założenia i patrzą na problemy z wielu różnych perspektyw, zanim zdecydują się wybrać najlepszą drogę postępowania. Najczęściej stratedzy zderzają swoje myślenie w kręgu znanych im osób, o których wiedzą, że mogą uzyskać różny punkt widzenia. Rzadziej wykorzystuje się myślenie zespołowe. Szkoda, bo to metoda angażująca firmę wokół myślenia perspektywicznego, a co za tym idzie – pracownicy chętniej angażują się we wdrożenie wypracowanej decyzji. 

Chcę też podpowiedzieć prostą, chociaż kompleksową metodę, przez którą warto przejść, gdy mierzysz się z wyzwaniem. Jest to metoda tzw. sześciu myślących kapeluszy. Została stworzona przez dr. Edwarda de Bono, maltańskiego lekarza, psychologa i filozofa. Wykorzystywał ją w swojej pracy doradczej dla agencji rządowych, ale chciał, aby nauczanie myślenia zostało wprowadzone jako przedmiot w szkołach. Od 1985 r. książka o tym samym tytule co nazwa metody doczekała się wielu wznowień^[2].

1. Biały kapelusz: zbieranie informacji. W tym kapeluszu koncentrujesz się na tym, czego możesz się dowiedzieć z dostępnych danych, aktualnych i przeszłych trendów. 
2. Czerwony kapelusz: uczucia i instynkty. Patrzysz na problemy przez pryzmat uczuć (swoich i innych), wykorzystując intuicję i emocje.
3. Zielony kapelusz: kreatywne myślenie. Wykorzystuje kreatywność i skłania do swobodnych, nieszablonowych pomysłów.
4. Żółty kapelusz: korzyści i wartości. Pomaga spojrzeć na jasną stronę. Jaki jest najbardziej optymistyczny punkt widzenia?
5. Czarny kapelusz: ocena ryzyka. Szukasz w nim słabych punktów i myśli o tym, jak stworzyć plany awaryjne, aby im przeciwdziałać. 
6. Niebieski kapelusz: organizacja i planowanie. Zachęca do uporządkowania i nadania struktury pomysłom.

NA KONIEC WARTO ZAPAMIĘTAĆ

Myślenia strategicznego można się nauczyć i można wdrożyć taką kulturę w firmie. Warto jednak pamiętać, że są to zespoły, w których należy akceptować testy, podjąć ryzyko, że będą niepowodzenia. Dzięki wypracowaniu podejścia nauki na porażkach i wychodzenia z nich silniejszymi być może jednak skoncentrujecie się na swoich silnych stronach, które dobrze odpowiedzą na potrzeby klientów. Stworzysz firmę, która nie podda się żadnej rynkowej „wichurze”. Determinacja do pokonywania porażek i wstawania po nich mocniejszymi to cecha liderów budujących organizacje sukcesu. Pamiętaj też, że każdy jest kreatywny, tylko ze względu na to, że jesteśmy różnorodni, potrzebujemy innego środowiska do uruchomienia naszej prawej półkuli. Pamiętaj też, że jak coś nie działa, to najłatwiejszym wyjściem jest zaangażowanie zespołu w celu znalezienia rozwiązania. 

Nie wiesz, jak to zrobić? Obawiasz się, że zdominujesz swoją postawą spotkanie? Pamiętaj, że są doradcy, którzy dzięki pracy z wieloma organizacjami i dzięki temu, że mają do Twojej firmy i Ciebie niezbędny dystans, mogą Ci pomóc wdrożyć kulturę myślenia strategicznego i pobudzić zespoły do współdziałania. Jednocześnie pracując z Tobą jako przedsiębiorcą (szefem) nad postawą i delegowaniem rzeczy, które warto byłoby oddać innym.

^[1] The Strategic Thinking Manifesto By Rich Horwath, https://www.strategyskills.com/pdf/The-Strategic-Thinking-Manifesto.pdf?gclid=CIaV2fG0v88CFcVlfgodSBUM8A.

[2] Six Thinking Hats, dr Edward de Bono, https://en.wikipedia.org/wiki/Six_Thinking_Hats.